Exponentielle, scalable… quel que soit le nom qu’on lui donne, la croissance est devenue le Saint-Graal des startups. Parallèlement, elle s’est imposée comme une fonction essentielle dans les entreprises à la croissance la plus rapide, faisant de la mise en place d’équipes growth une tendance dominante dans le monde des startups au cours des cinq dernières années.
Ayant moi-même une agence marketing où la croissance est mon fond de commerce et malgré le temps d’antenne dont elle bénéficie, je continue à répondre à de nombreuses questions et à faire face à un certain scepticisme à l’égard de la croissance, qui se résument pour l’essentiel à ce qui suit :
Qu’est-ce que la « croissance » exactement, et en quoi est-elle différente ?
Commençons par une histoire.
Les origines de la croissance
La croissance (celle que l’on trouve dans un organigramme) a commencé chez Facebook sous la direction de Chamath Palihapitiya. En 2007, il a rejoint l’équipe des débuts dans un rôle nébuleux, quelque part entre le produit, le marketing et les opérations. D’après le récit qu’il a fait, il était sur le point d’être licencié après avoir eu du mal à accomplir quoi que ce soit de significatif au cours de sa première année de travail.
Sheryl Sandberg l’a rejoint peu de temps après et, dans un geste d’urgence, il lui a présenté l’idée qui a changé la donne et qui a conduit à la création de la toute première équipe growth. Cette idée lui a non seulement permis de sauver son emploi, mais lui a également valu de se voir attribuer la plus grande part du mérite de la croissance sans précédent de Facebook.
À l’époque, Sheryl et Mark lui ont demandé : « Comment appelez-vous ce truc où vous aidez à changer le produit, à faire du SEO et du SEM, et à faire ceci ou cela algorithmiquement ? »
Sa réponse : « Je ne sais pas, j’appelle ça, par exemple, le Growth, vous savez, nous allons essayer de nous développer. Je serai le responsable de la croissance. »
Et c’est ainsi que la croissance est devenue une réalité.
Un nouveau bac fonctionnel pour la croissance
L’observation clé dans l’histoire de Chamath chez Facebook est qu’il y avait un ensemble de choses qu’il voulait faire d’une certaine manière qui ne correspondait pas aux activités traditionnelles de marketing ou de développement de produits, de sorte qu’ils lui ont donné une place distincte et permanente dans la structure organisationnelle. Aujourd’hui, l’équipe growth de Facebook compte des centaines de personnes et a donné naissance à d’autres équipes growth comme Ed Baker chez Uber.
Des précurseurs comme Chamath chez Facebook et Elliot Shmukler, qui, à ma connaissance, a créé la deuxième équipe growth de l’histoire chez LinkedIn, ont su très tôt reconnaître que les logiciels pouvaient ouvrir de nouvelles voies de croissance et créer avec succès des processus expérimentaux pour stimuler la croissance à grande échelle. Ils ont expérimenté de nouvelles stratégies, des tactiques techniques et quantitatives, et ont ainsi généré une croissance exponentielle.
Mais il y a une question clé. Pourquoi le système ne correspondait-il pas à celui d’autres organisations ? Qu’est-ce qui a changé et qui a créé une opportunité d’opérer différemment ? Pour répondre à ces questions, nous devons examiner ce qui a changé dans le monde du logiciel.
Quatre façons par lesquelles les logiciels ont changé la façon dont les entreprises se développent
La prolifération des logiciels a entraîné quatre changements majeurs sur le marché, qui ont modifié notre approche de la croissance des produits.
- La disparition de la frontière entre le marketing et le produit
- L’expansion du marketing dans le domaine technique et quantitatif
- L’accessibilité accrue des données
- L’émergence de plateformes et d’API
La disparition de la frontière entre le marketing et le produit
Revenons un peu en arrière, à l’époque où les logiciels n’existaient pas encore, pour réfléchir aux produits physiques. L’expérience typique d’un produit physique était que vous en appreniez l’existence le plus souvent par le biais d’une forme de marketing (télévision, presse écrite, radio, etc.). Vous vous rendiez ensuite dans un magasin pour acheter le produit et l’emporter chez vous pour l’utiliser. L’expérience du marketing et celle du produit étaient très distinctes. Par conséquent, les organisations étaient structurées autour de ces expériences. Les équipes de développement de produits développaient le produit. Ensuite, les équipes marketing prenaient le produit et cherchaient comment amener les gens à l’acheter. Les deux équipes collaboraient, mais passaient le plus clair de leur temps dans leurs propres silos.
Cette structure s’est ensuite étendue aux sociétés de logiciels. Les équipes marketing attiraient les clients sur le site web et les équipes produits développaient le produit. Les deux étaient (et sont encore dans beaucoup d’endroits) séparées.
Mais beaucoup de choses ont changé avec l’avènement des logiciels. Les expériences que nous considérions auparavant comme le marketing et le produit ne sont plus clairement séparées aux yeux de l’utilisateur/client.
Prenons l’exemple de Dropbox. L’un de ses principaux moyens d’acquérir de nouveaux utilisateurs est son programme de parrainage d’invités. S’agit-il de marketing ? Après tout, c’est le travail du marketing d’acquérir des utilisateurs, mais le programme d’invitation vit à l’intérieur du produit et doit être amélioré par l’ingénierie. Ou s’agit-il du produit ? Il fait partie du produit, mais sa fonction première est d’acquérir des utilisateurs, ce qui est l’objectif d’une autre équipe. La réponse n’est pas claire.
Cette frontière floue a été accélérée par le prochain grand changement…
L’émergence des plateformes et des API
Chaque entreprise est construite sur une plateforme préexistante plus large. Il existe trois façons pour les entreprises d’exploiter ces plateformes préexistantes :
- Acheter – des publicités et des emplacements dans les médias
- Faire un partenariat – avec d’autres entreprises pour tirer parti de leurs plateformes pour la distribution (visibilité).
- Construire – intégration avec d’autres plateformes (Facebook, Twitter, Slack, etc.) par le biais d’API, d’intégration, etc.
Au début des années 2000, si vous souhaitiez exploiter l’une des plateformes les plus populaires (par exemple Yahoo à l’époque), vous deviez très probablement conclure un partenariat ou acheter (par le biais de publicités). Aujourd’hui, la construction est devenue beaucoup plus populaire grâce à la prolifération des API et des plateformes ouvertes (cf. ClubHouse). Aujourd’hui, vous pouvez intégrer votre produit dans de nombreuses plateformes telles que Facebook ou Slack pour aider non seulement à acquérir des utilisateurs, mais aussi à les activer, à les retenir et à les monétiser. Les objectifs de ces intégrations tendent à s’aligner davantage sur le marketing, mais requièrent des compétences qui s’alignent davantage sur le produit/l’ingénierie. Alors, où se situe-t-elle ?
L’accessibilité accrue des données des utilisateurs
En 2008, si vous vouliez suivre les données des utilisateurs, vous aviez essentiellement trois options.
- Google Analytics – pas vraiment conçu pour les applications web.
- Acheter Omniture (ou une autre solution d’entreprise) – Extrêmement coûteux en temps et en argent.
- Construire soi-même – Engagement sérieux en termes de temps et de dépenses.
En revanche, huit ans plus tard, la pléthore de solutions d’analyse sur le marché est carrément écrasante. Mixpanel, Amplitude, Segment, KISSmetrics, Localytics – la liste est longue. Ces outils ont permis un accès moins cher, plus rapide et plus approfondi aux données et aux analyses des utilisateurs. La réduction massive des frictions a modifié la façon dont les équipes les plus efficaces travaillent. Les équipes qui ont adopté les données pour en tirer des informations exploitables sont en mesure de se développer beaucoup plus rapidement.
L’expansion du marketing en territoire technique et quantitatif
La confusion entre le marketing et le produit, la prolifération des API et l’augmentation de l’accès aux données indiquent déjà que le « travail » de croissance a évolué pour devenir beaucoup plus technique et quantitatif. Cette évolution est encore plus marquée si l’on considère ce qu’il faut faire pour être compétitif dans les canaux d’acquisition tels que le référencement et le marketing payant. Les équipes qui travaillent à grande échelle sur l’un ou l’autre de ces canaux doivent investir dans la mise en place d’une infrastructure technique et dans le suivi et l’analyse d’un grand nombre de données pour rester compétitives. À mesure que les canaux d’acquisition digitaux deviennent saturés, les équipes expérimentent des tactiques de plus en plus techniques et quantitatives pour trouver de nouveaux leviers d’action. Pour être le plus efficace possible dans la croissance de votre produit :
- Aborder la croissance comme un mélange de marketing et de produit. L’acquisition de clients n’est plus seulement l’affaire du marketing et la croissance ne résulte pas uniquement de la création d’un « bon produit ».
- Déployer un processus expérimental fondé sur les données.
- Repenser l’ensemble des compétences requises pour stimuler la croissance
En quoi les équipes chargées de la croissance sont-elles différentes des équipes chargées du marketing et des produits ?
Les questions les plus fréquentes concernant la croissance sont les suivantes :
- En quoi les équipes growth diffèrent-elles des équipes marketing ?
- En quoi les équipes growth sont-elles différentes des équipes produit ?
Toute équipe a trois composantes déterminantes (qui seront expliquées en profondeur dans les modules ultérieurs) :
- Objectifs – Quels sont les principaux objectifs ? Comment sont-ils mesurés ?
- Équipe – Quelles sont les compétences et les rôles nécessaires pour atteindre les objectifs ?
- Processus – Comment l’équipe fonctionne-t-elle pour atteindre les objectifs ?
Ces trois éléments nous permettent d’établir des comparaisons entre les équipes growth et les autres types d’équipes.
Les équipes growth poursuivent la croissance comme un système et un objectif holistiques. Elles déploient un processus rapide, fondé sur les données, pour déterminer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Elles s’appuient sur une équipe interfonctionnelle dotée de compétences en matière de produits, d’ingénierie, de marketing et de données pour exécuter ce processus.
Certaines équipes marketing ou de produits fonctionnent effectivement de cette manière. Il s’agit là d’exceptions, et non de la règle, et dans ce cas, ce que je décris n’est qu’une différence de nom.
Une nouvelle ère pour les entreprises en croissance
Les développements logiciels poussent le marketing et le produit à évoluer, et une poignée de startups pionnières ont réagi en améliorant les processus des entreprises en croissance. Ils ont créé des approches plus efficaces de la croissance en concevant des équipes aux compétences diversifiées, en leur donnant le pouvoir d’apporter des changements à tous les niveaux du funnel (pas seulement l’acquisition) et en mettant en œuvre une approche expérimentale très rapide, basée sur les données, pour stimuler la croissance.
Maintenant que vous savez ce qu’est la croissance, d’où elle vient et pourquoi elle est si importante, nous allons aborder dans un prochain essai une distinction très importante entre la « bonne » et la « mauvaise » croissance. Le plus important, c’est que vous sachiez reconnaître la différence afin de construire votre entreprise pour qu’elle dure.
Notes :
[1] Depth of usage